文字|AI财经社实习生孙朗

编辑|鹿鸣

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在中国经营了16年后，英国最大的零售商乐购终于离开了这片土地。

2月25日，乐购以2.75亿英镑的价格将中国合资公司20%的股权出售给华润子公司，并退出中国市场。乐购表示，出售相关股份使公司能够进一步简化业务，专注于核心业务运营。所得款项将用于一般企业用途，

交易将于本月28日完成。乐购在中国已经走到了尽头。

早在6年前，乐购就开始撤出中国。

2014年5月，乐购与华润创业集团以220亿港元完成股权交易，后者获得80%的控股权，135家乐购超市随即更名为“华润万家”。

乐购中国本土化困难重重。

作为全球三大零售商之一，乐购进入中国的时间比沃尔玛和家乐福晚了近10年。

2004年7月，乐购斥资21亿元收购丁鑫集团旗下乐购超市50%的股权，并将超市更名为“乐购乐购”，正式进入中国大型零售市场。

据《每日经济新闻》报道，乐购最初选择与丁鑫集团采取双重监管结构安排，并自行控制选址和设计权力，而丁鑫拥有采购和运营权。这一决定使得乐购无法一山容二虎，导致其在中国市场停滞不前。

直到2007年，乐购从丁鑫集团手中收购了乐购超市90%的股权，这场长达三年的内耗才得以结束。

在乐购获得控制权后，它复制了英国模式，并向中国引进了大量外国人才。据悉，在很长一段时间里，乐购中国只有两名中国高管，一名负责连接政府和媒体，另一名负责人力资源。

这些外籍高管为企业在各个层面植入了纯正的英国基因。

此外，丁鑫集团采用的区域责任制也被乐购的集中管理所取代。集中管理，全国统一采购，大区和门店成为执行者，所有事项由中国区和英国总部决定。这使得不同地区的Tesco商店不仅失去了自主权，

它也无法灵活应对市场变化。

面对中国庞大的市场体量和不同地区不同的生活饮食习惯。集中管理和采购根本不能满足消费者的需求。《经济观察报》援引一位乐购高管的话说，中国各地区的消费差异很大，有许多产品具有独特的地方特色。

例如，华东地区消费者的口味是酸甜的，四川是辛辣的。乐购的集中管理和全国统一采购根本无法满足区域市场的需求。乐购商店中的“本地化”商品远少于竞争对手，许多商品因不符合地区风格而滞销。

因此，商店的销售业绩从未改善。

2013年，乐购在中国的销售额为223亿元，整体亏损。根据乐购2014年上半年的业绩报告，乐购上半年的税前利润同比下降91.9%至1.12亿英镑，销售额同比下降4.6%。

直到2014年，乐购决定逐步退出中国，并以220亿港元完成了与华润万家母集团的股权交易，135家乐购超市更名为华润万家。

全球三大零售商之一的乐购进入中国市场。经过十年的努力，只剩下20%的股份。最终，2020年2月25日，乐购出售了剩余的20%股权，彻底放弃了中国市场。

百年老店的困境

乐购成立于1919年，至今已有101年的历史。根据2012年的一项统计，英国人平均每花7元钱，就有1元钱进了乐购超市的收银柜。据悉，那一年也是乐购的业绩巅峰，全球员工超过50万人。

一举超过家乐福（49万人）和西门子（43万人），成为欧洲最大的企业雇主。然而，从那以后，这家百年老店的事业开始急转直下。

2014年，除了收购乐购中国区外，其总部也经历了不少麻烦。

当时，英国乐购发生了财务欺诈丑闻，7名高管因涉嫌伪造利润而被解雇。伪造金额高达2.5亿英镑。

这一丑闻恰逢超市行业的衰退周期，使乐购迅速从辉煌跌落谷底。到2016年，乐购的税前利润从五年前的39.85亿英镑降至1.45亿英镑。

利润不够，只能降低成本。据《每日经济新闻》报道，2014年9月1日，联合利华前首席执行官戴夫刘易斯被任命为乐购集团首席执行官。刘易斯刚上任就在英国总部裁员5000人，并在接下来的三年里裁员超过3万人。

这种挑衅式的工作方式让乐购员工“胆战心惊”。

乐购的一些内部人士对媒体评论说，只要任何业务略有下滑，刘易斯的本能反应就是裁员和削减预算，这被称为“成本杀手”。

2019年1月，乐购再次宣布裁员计划，裁员规模约为9000人。预计将关闭90家门店并对剩余门店布局进行重大调整，营业时间将缩短；总部办公室员额将被精简。