最近，世界各地的超市市场似乎都不是一个好时机。大批超市巨头相继撤退。最近，著名超市巨头乐购（Tesco）倒闭了，它正在全面输给亚洲。世界闻名的超市巨头怎么了？

首先，乐购输给了亚洲

据界面网报道，12月9日，英国最大零售商乐购（Tesco）发表声明，宣布正在对其亚洲业务进行战略评估，包括考虑出售其在泰国和马来西亚的业务的可能性。然而，战略评估仍处于初级阶段，尚未达成任何协议。

“就乐购在泰国或马来西亚业务的未来而言，我们尚未做出任何决定，也不能保证任何交易都能完成。”乐购在上述声明中表示。

公开资料显示，乐购在泰国和马来西亚拥有2000多家门店，员工6万人。其中，泰国有1967家门店，马来西亚有74家门店。2020年上半年，乐购在马来西亚和泰国的总收入为26亿英镑。

占全球总销售额的8%；扣除汇率影响，营业利润为1.71亿英镑，同比增长42.3%。在半年报中，公司预计本财年下半年将在马来西亚新增50家门店。

自2014年乐购被曝出财务造假丑闻，7名高管因涉嫌伪造利润被解雇以来，该公司的经营状况一直不容乐观。如果出售东南亚业务已成定局，则意味着乐购已经彻底退出亚洲市场。在之前的2011-2016年期间，

先后退出日本、美国、中国、韩国和土耳其市场。

今年年初，乐购裁员近1万人。在英国拥有30多万名员工和3400多家门店的乐购当时证实，他们已经关闭了约90家门店的生鲜食品柜台，总部的裁员可能会裁员近1万人。2014年，

深陷财务欺诈丑闻的乐购将其中国大陆业务出售给华润万家，并在中国苦心经营十年后宣告失败。此后，乐购一路攻城略地，先后退出美国、韩国、日本等市场，税前利润从40亿英镑锐减至1.45亿英镑。

很多人都在想，这家成立于1919年的百年世界超市巨头，为何会落到如今的境地。这个巨人怎么了？

第二，乐购怎么了？

乐购成立于1919年，当时来自英国伦敦的年轻人杰克科恩用他积攒的30英镑小费买下了伦敦的一家杂货店。这家杂货店是乐购的前身。1924年，

他推出了他的第一个自有品牌产品——乐购茶（乐购的名字来自他的原材料供应商T . E Stockwell和他名字的前两个字母Cohen）。1929年，乐购在伦敦开设了第一家商店。

到20世纪30年代末，乐购已经成为一家拥有数百家商店的大型企业。之后，乐购从美国引进了自助超市的概念，成为英国第一家自助超市。因此，它实现了快速发展，并成为全球超市巨头。

然而，如今的乐购正处于不断后退的状态。这是怎么回事？

首先，我们从2014年乐购的欺诈丑闻说起。2014年，英国BBC爆出丑闻，英国知名零售巨头乐购公司暂停了该公司四名高管的职务，原因是该公司虚报2014年上半年利润达到2.5亿英镑。

之后，乐购的股价一路暴跌，消费者对乐购的信心也在一点一点丧失。最终，乐购开启了全球战略撤退之路。然而，仅仅因为一次财务欺诈就引发这家世界级巨头的战略撤退似乎有点太简单了。

我们不妨分析一下背后的原因。

第二，乐购做错了什么？

首先，我们进入该国时没有考虑该国的情况。在乐购进入中国的十年间，基本上，中国人对乐购形象的隐喻是他是一位来自英国的纯血统绅士，但这样的绅士虽然风度翩翩，但与中国的实际情况格格不入。

事实上，不仅中国如此，全世界其他国家也是如此。乐购采取的策略类似于沃尔玛在美国的汽车购物策略，但在中国和日本等亚洲国家并没有太大优势。

这是因为我们大多数亚洲国家仍然是发展中国家。即使有像日本这样的发达国家，汽车购物的文化也不流行，这导致了乐购的选址危机。

二是采购和供应链体系的弊端。乐购之所以能在全球这么多国家，尤其是发达国家取得成功，最重要的原因是乐购建立了一套高度集约化的采购和制造体系。在采购方面，

乐购的供应链四通八达，使其能够以非常便宜的价格建立自己的成本优势。此外，还生产大量自有商品。在英国，乐购销售的商品中有40%是自有商品。但是一旦到了国外，

尤其是在中国、日本、马来西亚等亚洲国家之后，乐购的优势已经逐渐转变为劣势。不同地方不同的文化习俗使得乐购几乎没有用武之地。例如，华东喜欢甜食。

中国和四川喜欢吃辣等等，这使得统一采购支离破碎。同时，各国的生产和销售情况使得在进入一个国家时构建自己的商品体系越来越不现实。最终结果是乐购本身的成本在任何亚洲国家都居高不下。

第三，对当地管理层的不信任导致管理问题。作为一家英国公司，乐购有一个非常特殊的问题，那就是对当地管理层的不信任。乐购在各国的扩张基本都是直接空降管理层到中国，但众所周知，

很少有英国管理者了解中国文化、日本文化和马来西亚文化，更不用说掌握管理，甚至指导企业。举个最简单的例子，乐购在中国一直采取相对温和的企业战略。

然而，众所周知，中国是一个价格战市场，也就是说，沃尔玛和高辛不得不放手在中国打价格战。乐购不温不火的高端定价策略尤其让人难以接受，甚至最后的结果是严重亏损。

第四，过于保守，错过了电商市场。英国人最大的特点就是保守，这一点在乐购体现得尤为明显。乐购还通过投资和收购在世界各地发展了一些电子商务业务。例如，收购东南亚电子商务公司Lazada，

以及在中国和上海的内环地区试水电商，涵盖生鲜果蔬、食品和生活用品等，合计约上万款。然而，这种电子商务并没有真正融入乐购。缺乏电商基因的乐购不仅早在2014年就退出了中国市场，

在其他国家，他们在电子商务的竞争下节节败退，过于保守使乐购几乎无法做电子商务。

如今乐购采取的策略是砍掉各地不盈利的业务，逐步回归英国等核心市场，采取战略收缩的策略。当乐购陷入混乱时，这种策略仍然非常有用，使其业绩看起来非常好。

但这样的市场回撤何时才能结束？乐购的失败能否给中国企业家带来足够的启示，取决于我们的企业家如何认识这个伟大的时代。